各位新大陸的骨干、同仁們，大家好！
今年是新大陸發展的第20個年頭。一路走來，有很多的心得。今天是一年一度的集團管理干部會議，本來希望這個會是一個研討的過程，但由于時間的關系，所以今天由我單向向大家談思路，希望大家能夠圍繞這方面去思考，接下來我們會分別跟各個公司談自身的發展思路。今天和大家談三個方面的內容：一是回顧和總結；二是“站在新的起點上”；第三談幾點人生思考與感悟。
回顧與總結
1994年，十幾個創業者，在福州銀聯賓館的兩間客房開始創業。我們在一張白紙上規劃我們的藍圖，“探索高科技企業發展道路，用科技創新成果服務社會，為員工提供更好的生活環境”成為了新大陸創業之初的宗旨。就這樣，一個寓意著“神奇的土地、神奇的人、神奇的事業、神奇的未來”的“新大陸”誕生了。
在我們環境優美的新大陸科技園，如今科技園第三期工程已經啟動建設；在北京和江蘇也都擁有了新大陸自己的辦公樓。過去20年，集團獲得很多國家級的榮譽：國家規范布局的軟件企業，國家技術創新型企業，博士后工作站，國外引進智力示范單位，國際科技合作基地等等，可以說，新大陸在各個行業、各個領域的努力得到了國家和社會各界的認可。
20年來，新大陸的產業格局經歷了許多探索：在醫藥板塊，我們曾經有從零開始致力于“癌癥早期檢測試劑”、產品行銷全國的生物公司；也有從事中成藥產業的藥業公司、從事醫療器械的八方公司等等；在新經濟模塊，我們算是中國企業最早一批“觸網”的企業：包括致力“軟件本地化”的北京義弛美迪公司，最早探討“B2B商業模式”的北京科創網絡，中國第一家游戲網足球在線，煙草新商業模式探討的武漢金葉公司等。這些探索，都沒能取得最終的成功，都在公司發展過程中的“戰略聚焦”調整中退出了。這幾年，我們在產業格局上把精力、注意力和能力著力集中在新大陸專長的行業上，形成了今天新大陸集團由物聯網、數字電視通信、環保等板塊組成的三大產業格局。此外，集團還投資了地產公司、物聯網基金。
回想過去，新大陸的發展曾經經歷了很多的危機，有些甚至是企業的滅頂之災，但是我們最終都“化危為機”，扛下來了。集團之所以能走到今天，我想原因有三點：第一，堅持科技創新；第二，在科技創新的引領下，摸索出了適合自己的實業發展道路；第三，在發展中通過不斷地變革，不斷地轉型，不斷地尋找問題、短板，使企業不斷突破成長。
1994年至今，新大陸的發展經歷了四次轉型變革：第一次是1994-1997年，我們完成了原始積累期；第二次是1997--2000年的“二次創業”，開始規范化、扁平化管理，公司實現了上市；第三次是2003-2007年的“組織變革”：從設備提供商轉型過度到綜合IT服務商的“拐大彎”轉型，在這個階段，公司的軟件、集成收入超過硬件；第四次2008--2013年的戰略變革階段，以2008年本世紀最大的一場金融危機為契機，公司進入了以戰略為主導的變革期。這四次變革都有一個共同的特征就是在變革前期，企業出現了非常多的問題，包括凝聚力、戰斗力下降，戰略不清晰等等，而每次針對這些問題的深入反思，帶來的都是一場變革。像集團的管理模式就經歷了從創業期的“財務管控型”，到組織變革期的“業務管控型”，再到戰略變革期的“戰略管控型”的巨大轉變。而每一場變革都給企業帶來新的飛躍。
在企業草創階段，我們的電腦公司憑借一個產品就迅速地把公司業務做了上來；在二次創業階段，圍繞“公司上市”的目標，大家重新凝聚力量，業績和利潤也隨之“往前沖”；上市之后的一段時間，公司業績開始出現彷徨，我們又提出“拐大彎”組織變革，公司又迎來新的飛躍。2008年金融危機背景下，我們把公司非常明確地定義為物聯網企業，并迎來了2009年后的國內物聯網浪潮，形成了新大陸在物聯網上“一主”（信息識別、信息傳輸與信息處理）“兩翼”（行業應用與商業模式）的產業鏈布局。例如自動識別公司在2000年就在國內最早進入“信息識別”領域；軟件公司在國內最早進入移動運營支撐的大數據、云計算“信息處理”；現在新大陸各塊公司都有在開展的食品安全、智能交通、移動支付、物聯網教育等行業應用，以及上海翼碼創新的O2O電子回執商業模式。
通信公司從2000年起步，2006年開始聚焦數字電視。公司這幾年的發展還是比較快的，尤其是機頂盒業務占領了國內及海外市場，這也跟這幾年數字電視整轉的整個大產業趨勢有關。通信公司這些年的發展歷程也說明了一個道理：每個企業都有它的生命周期，生命周期的每一個階段，都有一個轉折點。如果一個企業在轉折點的時候，不注意自己的組織變革、內部梳理，后果可能就是規模越大，帶來的傷害越大。所以通信公司2011年開始加強管理、做ERP，從2013年下半年開始進行組織變革。雖然時間很短，但效果非常明顯。
同樣的，環保公司也是在歷經曲折過程中成長。環保公司最重要的特征是面向一個個新興的細分市場，市場容量需要一個引導和培育的過程。環保公司通過紫外C消毒技術占領中國50%的環保紫外市場；推出的大型臭氧技術，在國家推動霧霾治理和自來水的深度處理過程當中發揮了很重要的作用；現在正在向光化學除臭方面發展。這些原來被外國企業壟斷的技術領域中，環保公司發展了在中國處于領先的自主核心技術，也因此在行業的名氣非常響，承擔了國家很多863的項目。但規模問題始終是環保公司最大的困擾，現在更重要的還是反思如何實現戰略上的突圍。
站在新起點上
當下，整個環境已經發生很大的變化，現在中國企業界都感到壓力非常大，甚至有點要窒息的感覺：下一步往哪里走，這么走下去到底是否正確？
古希臘的著名哲學家蘇格拉底曾經說過“未經審視的生活是不值得過的。”我自己也認為，未經思考的事情是不值得做的。當我們站在20周年的新起點上，準備重新出發的時候，必須要反思和審視我們自己。
第一，看清我們所處的時代。
首先，我們正處在“經濟全球化，全球中國化”的時代。“經濟全球化”給企業帶來了機會，尤其是處在“經濟發展快車”上的中國企業；“全球中國化”是現在全球的人眼光都盯著我們中國，這給中國企業帶來的是壓力。其次，這是一個“創新驅動”的時代。金融危機以后所有的國家都在提出通過創新來轉型。創新已成為全球經濟發展的一個重要引擎。而全球的經濟經歷了蒸汽機時代、電器時代、電子時代、互聯網時代后，現在又走入物聯網、移動互聯網時代；有人說，下一個時代是生物技術、生命科學時代。這樣的時代背景下，“創新驅動”的重要性不言而喻。第三，這是一個“大變革”的時代。大家都已經看到，十八大以后，我們的國家在成為世界第二大經濟體后，正在“重回世界舞臺中央”的過程中推動新一輪的變革。我想，變革的核心是要幫助國家理清楚什么是正確的道路，什么事情是最重要的。這次的變革的重要性絕非僅僅是為經濟發展掃清道路。相信這樣一個“大變革”的時代，會讓我們做企業的人可以有更好的環境、可以有更大的擔當。
第二，看清業態變化的趨勢。
愛爾蘭的哲學家埃德曼在50年前就說過，“未來的世界是企業家、智者和計算機玩家的世界。”50年后的今天，大家發現確實如此。從這個角度，它給我們提示：第一，正是企業家大有作為的時代；第二，是有智慧的人大有作為的時代；第三，是信息化行業大有作為的時代。
我們所處的時代跟傳統工業時代在思維上有很大的變遷。就象任正非講“在互聯網時代，喜馬拉雅山脈的水是會流到亞馬遜河的！”很多看似不可能的事，在互聯網時代是有可能的。傳統工業化時代是以“中心化”為特征的，靠信息不對稱，只要擁有資本等權利，就會成功。但在互聯網時代最重要特征就是“去中心化”，大家面臨的平臺都一樣，每一個人都是節點；碎片化信息的整合和信息公眾化是大趨勢：很多我們過去認為很保密的信息，有了互聯網、微信以后，一夜之間就變得眾所周知了。因此，資源整合能力在互聯網時代變得異常重要。傳統工業時代，是渠道為王，企業只要有渠道，業績肯定高。曾幾何時，國美、蘇寧憑借“實體賣場”這個重要的渠道創新，一夜之間就超過所有傳統渠道銷售商。而隨著互聯網發展，“虛擬賣場”的出現，使得阿里巴巴、京東等能夠通過整合傳統渠道不具備的碎片化市場，進而占領整個市場的方式，同樣在一夜之間超過包括國美、蘇寧在內的所有實體渠道銷售商。這給了我們一個重要的提示，傳統的商業行為、商業業態正在發生重要的變化，在這么大的一個變化過程中，如果我們還在“睡覺”，還沒有意識到，結果就是“誰動了我的奶酪？”！
有一本叫《浪潮之巔》的書，寫硅谷的優秀企業，大的浪潮來的時候，有的企業雖然之前做得很好但卻出局了，就因為沒抓住機會，一些名不見經傳的企業，在這過程卻脫穎而出，比如，IBM、微軟、谷歌、亞馬遜，就是因為抓住了不同時代給予的機會而到達浪潮之巔。所以，這是新的時代背景下業態變化的重要趨勢之一。過去我們提“眾志成城”，我想現在我們應該要提“眾智成城”，把所有人的智慧集中在一起才有力量。新的時代背景下，企業的憂患意識、創新思維和團隊的激情特別重要。
第三，看清企業生命周期。
任何一個企業的發展都要經歷成長、成熟、衰退的周期循環。具體而言，每個產品都有從開始醞釀、市場成長、到市場成熟再到市場衰退期這樣的循環階段。長線而言，一個企業會做得好是因為當它的一個產品走向成熟的時候，第二個產品或業務已經起來了。這是一個規律，企業“螺旋式上升”發展從一個起點邁向另一個新起點的規律。過去，我們是靠對傳統工業化時代的產業業態的深入認識，通過不斷努力與創新走到今天。現在我們面前是一個岔路口，如果按照原來的模式繼續走，可能會慢慢走向平庸甚至有可能出現下滑。但我覺得現在的社會不會允許一個平庸的企業存在，平庸的企業終會滅亡。我們要真正沖到優秀的以及走向卓越的企業，就要進取。現在我們最重要的是要先把公司的不足彌補，整個產業要夯實，然后往前沖，從優秀要走向卓越。
看清了上面這三點，我們來做今天新大陸的swot分析。
我們擁有的優勢：第一，我們已經在很多領域耕耘了十幾年，比如支付、識別、交通、移動通信、廣電、溯源，包括正在物聯網教育領域的探索，環保等相關領域，都是行業專家，每個公司在行業里都是很專注的，而且積累了很多行業的KNOW-HOW，有很多的積淀；第二，我們各個行業的優勢會形成跟別的企業競爭的交叉優勢，我們有的別人沒有；第三，新大陸發展這么多年，具備了很好的品牌優勢；第四，新大陸在產品和應用上的創新能力強；另外，我們有上市公司的資金優勢，同時我們有良性的政商關系、公務關系資源的優勢。
我們的不足點：第一，好幾家公司發展的階段是不一樣的。集團內有些企業還處于“創業階段”向“規模發展階段”的轉型期，整體而言制度前瞻性不夠；第二，產業戰略布局不夠；第三，我們還是缺乏市場規劃；第四，整合社會資源、產業鏈資源的綜合能力匱乏；第五，人才梯隊比較嚴重匱乏，一定程度上，還有青黃不接的境況。
我們的機會：第一，物聯網產業，環保產業都處在國家大力發展的階段；第二，國家的改革有利于凈化投資、創業環境，有利于民營企業的發展；第三，國家要把福建省建成超越臺灣的又一個省份，基于這一點，中央會加大力度扶持福建省的建設；第四，國有企業正在進行混合所有制的改造，軍民融合等等，這些都是給我們帶來的機會；第五、國家促民生、促消費會為我們的創新提供更大的市場空間。
我們的威脅：業態、思維模式、商業模式的變化會沖擊我們這些做傳統產業的人。另外，公司現有部分傳統產業已經進入成熟期甚至衰退期，業績出現下滑。新興產業有機會，我們還缺乏更多的人才儲備，每當有機會來臨，我們還不一定能HOLD得住。
面對“新起點”的機遇和挑戰，我想應該從戰略導向、科學管理、價值導向、教練型組織、資源整合五個方面著手。
第一，戰略導向。新大陸旗下的子公司都是依靠創業發展起來的，不是一個原來就很有規模的企業。走的是“技術-產品-銷售-市場-戰略”的發展道路，因此也確立了“哪里有機會，哪里有單子，我們就往哪里沖”的項目導向、機會導向。隨著企業的發展，向戰略導向的轉型也就成為必然。戰略導向最重要的就是“有所為有所不為”。應該是戰略先行，先搞清楚我們要干什么，我們走哪條路。然后再去想我們怎么走，市場怎么布局，怎么銷售，做產品有怎樣的技術能夠打敗競爭對手。我們要走對路，做對事，做強我們認為是對的事，這里面包括對存量業務的聚焦和借助集團內各個公司的交叉優勢去開辟大的增量業務，也包括借助資本運作的力量，迅速來彌補我們現在產業、產品、市場以及一些團隊的不足，在我們既定的產業內做大。所以未來公司會兩條腿走路，即做大實業和資本運作。在做大實業上，華為是我們整個行業的楷模；在資本運作上，復星是最為典型。企業做大、做成功的重要因素是：在創業期主要是靠帶頭人，帶頭人是很優秀的，創業期的企業就會成功，而且會迅速成功。但是企業要做大，要真正從優秀走向卓越，靠的是組織和管理、戰略和執行。
第二，科學管理。在過去，新大陸的變革發展過程基本都是“短板和問題導向”。現在我們要到轉到“科學管理”導向上來。所謂的科學管理，首先要解決我們建立評價、考核、激勵機制出的發點是什么？第一是要順應規律、順應人性。一方面，企業在不同的階段可能考核激勵的機制是不會一樣的，要跟企業發展規律匹配。另一方面，考核人的機制要盡可能去激發人的創造力與潛力，激發人性中“善”的東西。鼓勵通過努力獲得成長、獲得回報，而不是去跟領導、跟公司討價還價、斤斤計較甚至博弈。第二個出發點是共贏，就是股東、企業、員工都是贏家，如果只是一家贏家，這個企業肯定做不大，所以我們要建立起共贏的機制。第三，要學會用科學的工具來實現我們要實現的目的。我們現在的科學工具就是叫PDCA模式，比如戰略規劃要怎么做，系統建設要怎么做，績效評價機制系統要怎么做，組織糾偏能力要怎么做，以及在一系列管理過程中一系列的制度。我們從去年下半年已經做了很多補課，通過這種比較科學的考核模式，通過我們制度的前移，來使企業的發展能夠進入良性。
第三，價值導向。我們過去一直強調“財務導向”，就是注重營收和利潤，只考核規模和利潤上的業績目標。價值導向則需要綜合評估：首先看所在行業是否高速發展。其次是看市場對行業的估值是好的還是不好的，如果是好的，加大力度在這個領域里把它做得很大，那企業市值就會很高。第三要考慮行業的影響力，行業的地位，我們的市場占有率。第四才考慮盈利能力，這個盈利能力是考慮當前和未來的。
第四，組織模型。新大陸發展過程經歷了學習型組織，教導型組織。現在已有近5千多員工的規模，所以再靠大家自覺地學習，零散地學習是沒有用的，或者靠我們的師傅一個個去帶，也是不夠的，因此我們要建立一個教練型的組織。教練型組織第一個步驟就是要建模子，“從選人、用人、聘人、培訓”制度化，各個崗位定位清晰，標準化。我們去年下半年開始的總經理考核，就是建總經理的模型，進行一個科學的評價，哪些是不足的，哪些是不錯的，有針對性地培養和培訓。所以在這個過程，教練型組織是希望公司統一來思考人才的崗位模型，建立評測的標準來進行評價、培訓和職業生涯規劃，并以此為基礎確定教練和導師制。
第五，資源整合。首先是核心競爭力的建立。當企業小的時候，核心競爭力是核心技術或者渠道。企業大的時候，核心競爭力則體現在資源整合能力。其次，資源整合包括集團內部資源、技術資源、市場資源和產業布局的整合四個方面。①內部資源整合：技術中心要把整個集團相關的產品資源、技術資源、人才資源相關的要摸得非常清楚。②技術資源的整合：戰略技術研究院不僅要建立硬件平臺，更要建立面向互聯網時代的軟件平臺。③市場資源的整合：各業務單位的重點，應該是在專注專業化發展的基礎上，形成“組合拳”交叉優勢，爭取市場上大的商業機會。④產業布局整合：通過兼并，并購，和上下游的企業建立合作，建立產業聯盟等，運用資本的力量彌補產業中不足之處，為整個公司的產業發展提供支撐。
關于“組合拳”，我舉幾個例子：二維碼在支付領域的行業應用中，新大陸比任何人都更有優勢，這是因為新大陸是一家同時在“二維碼”和“支付”上都具備核心能力的公司。新大陸最近和騰訊、阿里一道，參與到央行關于“二維碼支付”安全標準的制定中，作為二維碼安全支付的終端標準的建設者，這是非常難得的機會。前一段我帶領各子公司領導和技術代表去興業銀行，就傳統銀行怎么和互聯網結合的支付創新問題進行了深入的交談，結果雙方一拍即合。現在新大陸與興業銀行之間正在探討進一步的合作。接下來，新大陸面對的“組合拳”商業機會會越來越多，像通信、環保、信息公司都有涉及的軌道交通，像電力系統的物聯網應用等等，這就要求我們更要把注意力多放在資源整合上。
最后來看新大陸的三大產業格局未來的發展。
公司物聯網產業的戰略部署中，一是識別和支付，它們是物聯網和移動互聯網中非常關鍵的環節，而且在這個方面的核心技術與應用，新大陸儲備已經很久了。第二個是智慧城市，現在國家在互聯網領域一再提到智慧城市，全國都在籌備或已經著手做，雖然我們公司沒有綜合做智慧城市的能力，但是有一些板塊是和智慧城市相關的，比如智慧交通、智慧溯源、智慧家居、智慧教育、智慧物流，這些都是未來要去整合，作為戰略來凸顯的。從智慧城市的角度，數字電視通信也可以納入物聯網的版圖。環保產業上，環保公司原來是做設備提供商，下一步會往設備、技術、運營去轉型。其他就是基金、地產，軍民融合的項目。
具體到業務單位，自動識別公司提出，在這個行業力爭做中國第一、亞洲第一、世界知名企業之一。支付公司事實上已經有三個類型支付業務，包括POS銷售，也包括剛剛兼并POS服務的亞大公司和從事海外POS服務的SPIRE公司，未來的定位是希望做成世界一流的支付產品與服務提供商。軟件公司希望把原本是針對運營商的軟件云服務能力COPY到其他行業的IT的服務能力中去。信息公司，由于這幾年福建高速公路的快速發展，人均收入一直是最高的，現在也在針對發展瓶頸研討新的發展領域。上海翼碼作為一個新業態的公司，正在做O2O（二維碼）平臺的中長期的規劃。聯眾數碼給自己的定位是做中國食品安全信息管理領域的第一品牌。教育公司很年輕，正在圍繞“設備+實驗論證+聯合辦學”探索與思考未來發展。傳感事業部致力于傳感領域在醫療、疫苗的溫度控制方面的探索和推廣，但還沒有找到很好的突圍方向。這是物聯網板塊。
通信公司在數字電視業務的基礎上，在新興行業上的探索有三個：電力電網、智慧家庭和軌道交通方面的探索。環保公司則在規劃從設備提供商向整體方案解決提供商的轉變：具體方案董事會正在探討，包括用資本的力量介入，一旦實施，環保每年的規模就會加大，會有比較長期的收益。
有了戰略定位，要完成戰略思路，組織保障是很重要的。這幾年集團委員會平臺開展了大量的工作。比如早期開設的人力資源委員會，從上到下梳理了人力資源很多政策，包括各個公司人力資源的提升、集團人力資源的共享。又如品牌委員會的成立，改變了原先單個部門做一個品牌非常辛苦的狀態：各個公司的品牌工作從“不重視”開始變得活躍。再如集團技術中心，成立了技術管理委員會，帶領了各個公司的技術領導人做了很多技術方面的探討。財稅管理委員會成立后，對集團的財務稅收政策的制定、支持做了很多培訓，以及統一部署。還有安全生產管理委員會、紀律監察委員會。今年，集團委員會的平臺會進一步加強，具體包括：第一，戰略管控委員會，這是上市公司必有的，來做具體的戰略規劃，將各個公司的戰略部署統一到整個集團的戰略規劃；第二，市場管理委員會。其實原來就有，今年將加大力度，整個集團打組合拳；第三，薪酬管理激勵委員會。根據各個公司不同的階段和情況，制定相應的激勵政策；第四，信息化安全管理委員會。現在做得很好，各個公司都很配合，在線上做審批。
通過上面的戰略定位、戰略布局、組織保障，以及根據公司發展業態來制定發展思路，希望“站在新的起點上”的新大陸，在規模和質量上，都能有一個長足的進步。
幾點人生哲學思考與體會
首先，人生到底是什么？其實人生很簡單，人生不過是一個征途，或是一段旅途。在旅途中看到的是風景和體驗。我們做企業，看到了這一段沿途的風景；我做人大代表、政協委員，也讓我體驗了那一段的風景；而我們在社會上與各種各樣的人和事接觸的時候，看到的風景各不相同。做企業我的感觸特別深，沒有真正參與進來，就很難理解為什么企業會犯錯誤、走彎路？所以在企業的發展過程中，一定要引進優秀的人才，包括“空降”曾服務于大公司的骨干到新大陸來。原因很簡單：因為他們比我們先看到了沿途的風景。
對一個人的成長而言，“讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如閱人無數，閱人無數不如高人指路”。我認為，人生應處理好的三個關系：人和自己的關系、人和他人的關系、人和宇宙萬物的關系。與自己的關系即身界（身體、健康、美麗）、心界（知識、思想、判斷力）、靈界（精神、道德、情操、使命、理想），我們的社會有許多智商高、情商高、財商高的人，但是靈商高的真不多，所以很多人現在都在修煉，學會駕馭自己，追求身心靈的融合。與他人的關系，即弄明白自己是什么角色，與對方是什么關系，以及在關系中負有的責任，處理好關系的關鍵是“利他”，只要做好這點，所有的人際關系都會處理得很好。人和宇宙萬物的關系，最重要的是看清事物的本質，并尊重規律。活在世上，要講奉獻與創新。所以人想活得輕松一些，就把這三個關系處理好。
其次，人生到底要什么？我認為有三點：解決需求、評價和傳承。①需求：根據馬斯洛五各層次的需求理論，在人生不同階段，需求不同，滿足了需求就會有幸福感。②評價和口碑：人不要等有錢有地位了才想起口碑很重要。人生的每一步都會留下腳印，在起步的時候就要走正、走好，才會得到好的評價。這也是為什么有的人那么注重“蓋棺定論”的原因。③傳承：一個人再成功，如果沒有傳承，只跑贏了上半場，把好的品德、思想、理念、經驗、事業和財富傳承下去，有了接力棒才是成功的意義。
因此，財富在人生中不是最重要的追求。我看過一篇文章《做一個在路邊鼓掌的人》，美國一個普普通通成績一般沒有遠大志向的女孩卻成為全班同學的一致投票“最欣賞的同學”。女孩說，“我不想成為英雄，我沒有駕馭別人的能力，但我可以為別人喝彩，我想成為坐在路邊鼓掌的人”。這篇文章給了我很深的印象，對每個人來說，找到自己適合的角色，把自己做好，是最重要的。對企業來說，“企”字本身的含義就是“始于人、止于人”。企業是個大寫的“人”，有思想，有文化，有理想。所以我們做企業和做人一樣，所謂的品牌就是口碑。為什么要有企業文化，就是相信人性是善的，通過企業文化，提升正能量，讓所有員工能夠身心愉悅地工作，為企業和社會做貢獻。為什么要制度？是因為人性中還有惡的一面，好的制度能夠讓人心中陰暗的一面得到控制，所以在我看來，一個好的企業，一定是有好的企業文化，伴以科學的制度來制約。企業的管理要經歷人治、法治和無為而治三個階段。當然，最高的境界是無為而治，這其中有兩個重要的前提：一是社會、企業有好的、健全的法規制度，二是每個員工都有良好的素質和能力。之前我出國，一位朋友每天上午都抽時間陪我，我好奇他為何占用工作時間沒有考勤上的壓力，他回答自己是彈性工作制，每天八小時，白天占用的時間晚上必定自覺加班補回來。這就是無為而治，但在國內可能做不到。
人生的價值不在于獲取了什么，而在于為人類留下了什么寶貴的財富。在座的都在領導崗位。領導分為三種，第一種，能夠很好地帶領團隊創造價值；第二種，不作為，斷送了他人的機會；第三種，亂作為，是在破壞團隊的價值。大家都看到，現在我們習總書記、王岐山書記在抓腐敗、糾正“不作為”和“亂作為”。從更大的視角上看，人類社會進步的推動力主要源自兩個方面：一個來自個體修煉，讓自己成為強大的人，如2500年前，出現了許多圣哲來指引人類。第二就是創新。從原始社會到今天，都是創新推動人類社會進步和發展。因此，我想我們第一要做的就是修煉自己，明辨是非，第二就是不斷創新，讓社會進步。
最后，我想引用德國總理默克爾對歐盟國家領導人說的話，結束今天的話題：“If you want to go fast, go alone; If you want to go far, go together.（如果你想走得快，你就獨自一人吧，如果你想走得遠，我們大家一起走。）”這就吻合了我們未來發展的思路：依靠團隊，不要掉隊；讓新大陸在下一輪的發展過程中，從優秀走向卓越。
謝謝大家！
