編者按
大家好！
集團花了兩天一夜的時間來做變革的動員，希冀達成一個共識。這是一個怎樣的共識呢？我談談個人看法。
我加盟新大陸后，與在座的很多高管都有過一對一的溝通。我發現新大陸有很多高人、牛人，個個身懷絕技。無論談項目、談技術、談產品、談競爭力，頭頭是道，并且都有很輝煌的戰績。在這次共識營的培訓中，我注意到一個現象，在座的每一位高管都是不可或缺的，離開誰都很危險，因為這件事只有他懂，只有他能干。我想，叢林時代是需要武林高手的，而現代戰爭則是需要團隊作戰的，對于這點，我們要達成共識。
華為有一個制度叫“輪值CEO制度”。六、七個高管輪流坐莊，各展高招，形成團隊整體合力。聯想也有一個說法，聯想不缺干部，離開誰都轉得動。柳傳志說：“我在聯想時，聯想干得好，那不叫好；我離開聯想十年以后，聯想還是好，那才是真的好。”一個現代企業，一定是靠團隊，靠組織，靠流程，靠制度運作，這是企業基業常青最根本的保障。
既然這樣，有人可能會問，那要CEO干什么呢？每一個企業都有生命周期，這意味著每一個企業都會走向死亡；每一個產品都有生命周期，這意味著每一個產品最終都會退出市場。那為什么有的企業會越活越好，成為百年企業？原因就是企業在每一個產品、市場等轉折點時轉得好，這就是CEO的遠見與卓識。通俗地講，就是碗里的、鍋里的、地里的近、中、長期要統籌兼顧，這是CEO應該重點考慮的問題。
一
關于這次變革，我總結四句話：“轉變觀念，科學管理，團結奮斗，再創輝煌。”這四句話中，最重要的是轉變觀念。胡總說，新大陸有很多企業求之不得的東西“有品牌；有創新；有很多社會資源；資金也很充裕；又是上市公司，我們什么都不缺。但為什么我們發展得不夠快、不夠好？缺的是什么？”簡單地歸納，就是缺觀念、缺管理，這是我們存在的一個核心問題，未來半年的時間，我們就要解決這個問題。
轉變觀念的第一件事就是要搞清楚，未來三年、五年新大陸是一個優秀的新大陸？還是一個卓越的新大陸？是緩慢增長？還是高速增長？現在很多行業第一的公司，不是今天才成為第一的，而是它們是從成立的第一天開始，目標就是行業第一、世界第一。有了這樣一個戰略目標，他們對每一天、每一年就有周詳的規劃，路徑清晰，然后一步一步地排除萬難，成就今天的偉業。新大陸的目標怎么設定，需要在座的企業核心骨干一同來思考。
現在集團董事會提出了一個三至五年的戰略目標：三年翻一番、五年翻兩番。實現這個戰略目標有兩條路徑。一條是內生式增長，通過自我發展，做大產業的方式來實現；一條是外延式增長，通過投資并購的方式來實現。
我們來看兩個例子一個是海康威視。這家公司只做一件事，就是視頻監控，和我們有些公司業態很相似。2001年成立，28個人，500萬資金。2010年上市，2013年的收入約107億，市值約一千多個億。提醒大家注意幾個數字，第一個是海康威視十幾年來平均增速在50%以上；第二個是行業年均增速20%，這家公司超過行業平均增速一倍多。而且他們主要是通過內生式增長來實現的。
第二個例子外延式增長。藍色光標是一家傳媒公司。2002年成立，2010年上市。它上市時4.9億的收入，30多億的市值；現在40多億的收入，250-260億的市值，四年時間收入和利潤增長了八倍。這家公司實現目標的方法有兩種，一種是產業鏈并購，在4年時間，做了18起并購。這些并購圍繞著產業聚焦、產業鏈上下游的并購，一開始是平面廣告，接著是網絡廣告、路牌廣告、電視廣告，還有活動策劃等等。客戶想要什么樣的傳播方式，它全都有。二是全國性市場的并購。它原來的市場是在北京周邊，收購了幾家公司后，它在全國范圍內進行布局，服務全國的企業。同時，它在英國、加拿大也進行了并購。這樣無論是國內的企業走向海外，還是海外的企業走向國內，藍色光標可以提供傳播領域全面的解決方案。
新大陸是物聯網的龍頭企業，很多子公司都是做行業的。行業物聯網是我們將來努力的方向，在行業物聯網的幾個細分領域，我們要做到全國第一，要做到全球領先，以上兩家企業提供了借鑒的思路和方法。
為什么資本市場給予新大陸的股票高估值？因為我們在做二維碼，在做支付，有前景。但大家想一想，二維碼支付會熱10年嗎？不可能。因此希望在二維碼支付領域以外，我們還有其他的業務模式，有其他資本上的動作。
二
轉變觀念另一個方法就是尋找對標。這是擴展大家視野的一個很重要的手段。每一家企業都有競爭對手，也都有行業標桿。通過對標，就可以發現自己方方面面的不足，找到自身存在的問題。我們的市場覆蓋是點對點的，還是全國市場的布局，甚至是全球化的？我們的產品、研發、供應鏈、返修率等等……通過對標，能夠發現企業方方面面的問題，然后逐一解決，向第一的目標邁進。
新大陸經過二十年的發展，有很好的企業文化，我建議在企業文化中補充兩個詞：一個叫檢討；一個叫進取。首先是“檢討”非常重要。我們走過20年，“成”在什么地方，要很好地傳承，“敗”在什么地方，如何規避？其次是“進取”，要從優秀走向卓越。一個企業利潤增長是第一要素，日本經營之神松下幸之助說：“企業不創造利潤就是犯罪。”
三
通過這次共識營的培訓，包括后續的共識營培訓，希望做好我們的未來3年規劃，做好我們2015年的經營計劃。
規劃怎么做？鄭老師教給大家10大方法、81個小方法，非常系統、全面。我有一個土辦法概括為八個字“戰略、預算、考核、激勵”，橫向維度，四位一體。根據三年的任期目標，制定當年的目標，對照年度目標進行考核，根據考核結果進行激勵。要四位一體，要聯動。聯動是什么意思呢？四件事不能單獨考慮，要統籌起來。說得直白一點，承諾什么樣的目標，給什么樣的激勵方案，呈正相關的關系；承諾的高，獎金就高，給的資源就多。承諾的少，獎得就少，給的資源也少，這是常識。
做規劃制定目標大家要對標五個數據，一是承接集團的戰略目標，三年翻一番，尤其是主業公司，要率先承擔這一責任。二是每個公司過去五年的增長率怎么樣？過去三年的增長怎么樣？公司應該一年比一年好。三是行業平均增長率。我們要成為國內第一、全球領先，你的增長一定要高于行業平均增長率。四是與行業第一的增長率對標，盡可能地逼近這個速度。五是我們有些公司股份增持、股票激勵都有對賭協議，收入、利潤增長要達到對賭協議的要求。
這五個數據是我們制定三年考核任期包括2015年目標的一個重要參考。希望大家春節前把這五個數據拿出來，以此為依據確定我們的收入、利潤目標增長率。希望基于這套規則，基于五個方面的數據大家達成共識。形成我們的三年任期目標及2015年的考核目標。
華為公司有一個著名的《華為基本法》，涉及方方面面的內容，建議大家有時間看看。我們能不能通過共識營的培訓，也能搞一套基本法。《華為基本法》有好幾十頁，我想，我們也許幾頁紙就夠了。制定收入、利潤等考核的方法，成為基本法的一個核心內容。
四
董事會關注的收入、利潤等考核指標已經發給大家了。財務指標是大家很熟悉的。管理指標有六個緯度：一是產品指標，你的產品線對標以后是否完整，產品性價比有沒有競爭力；二是市場指標，市場占有率有多少；三是質量指標，客戶滿意度、產品返修率；四是人才指標，高、中、低端的人才，尤其是高、中端的人才流失率、充足率等；五是協同指標，新大陸有這么多子公司，希望大家聯合起來，形成產業協同效應。比如，正在做的二維碼支付，自動識別公司、支付公司都是主力廠商，那我們能不能夠聯手做出名堂來？六是信息化指標，通過信息化把十幾個子公司變成一家人，形成一套話語體系。上述六個指標都會作為管理指標下達下去。
子公司關注三件事，招人、加工資、發獎金。但前提是業績要上去，我們首先要看人均主營收入、人均凈利潤、人本回報率、人均工獎、工獎總包占收入比例、獎金包占凈利潤比例六個指標，這六個指標曲線要一年比一年好。我舉個例子，聯想最近十年左右的時間，每年都在結構化裁員，就是靠這個指標得出來的決策。聯想的PC業務——臺式機，已經是全球第一了，但整個市場在萎縮。他們用這個指標決定每年裁掉多少人。比如說，人均收入200萬變成人均收入180萬，裁掉10%的人。這10%的人可以進入手機事業部。新大陸員工編制以后報總部申請，要算一算人均收入、人均利潤指標，以此決定編制數量。工資總包和人員編制是相關的，支付公司的老總剛才說了一句話，我很認同，有人均收入，也有錢均收入。我們每花一分錢的工資，就要帶來幾分錢的收入。工資占收入的比例，這是一個衡量指標。收入、利潤指標上去了，加工資，發獎金是水到渠成的事情。有了這些數據，很多事情決策就簡單了。
我們希望從今年起，如有公司收入、利潤下降，就主動報一個降薪或減員的計劃。關于減員，不僅是效益的問題，更涉及到公平的問題。不減100人，是對另外1000人的不公平。企業就可能被冗員拖累了，沒有未來，大家工資也上不去。
我非常認同TCL的李東生很多年前說過一句話。他說，好的公司應該是3個人干5個人的活，掙4個人的錢；差的公司是5個人干3個人的活，也掙4個人的錢。大家通過這六條曲線來看，曲線向好，加人、加工資、多發獎金；曲線向壞就要采取反向措施了。
五
鄭老師在輔導中特別提到，希望新大陸是一個精神共同體、事業共同體、利益共同體，而不是十幾個公司坐在一塊，十幾個甲乙丙丁的博弈。希望我們共同努力，達到一個高的目標，實現一個多贏的方案。“上下同欲者勝”，這次戰略變革，集團董事會下定了決心，也充滿了信心。變革能否成功，取決于以下幾個方面。
第一，轉變觀念。觀念轉變了，很多事情會一順百順。觀念沒有變，心魔總是在作怪，結果不會好。第二，是方案。咨詢公司僅僅是拋磚引玉，提供一套方法和工具。這些東西能不能和新大陸的實際相結合，有賴在座的諸位集思廣義，尋找更加適合，并且抓住了主要矛盾、可執行、可操作、可落地的方案。第三，新大陸變革成功與否直接挑戰集團職能部門的能力。過去這么多年，不少子公司對總部職能部門是有很多抱怨的。客觀原因之一就是總部的干部團隊的能力需要大幅度的提升。第四，總部和子公司的變革，是一個互動的過程。大家要互相配合，共同形成一個確實能給集團各公司未來帶來很好效益的管理變革方案。
我相信有集團董事會領導的決心和信心，有各位老總的支持和參與，新大陸戰略變革一定能夠成功。在這里，我向大家表一個態，在我22年的職業生涯里，我經常說一句話，成功不必在我，但是必須成功。在座的各位有什么樣的好主意，好的方案，更適合做這件事情，我非常樂于讓賢。但我還是那句話：這件事必須成功，因為新大陸真是萬事俱備，只欠變革，只欠我們的行動！
希望我們大家一起轉變觀念、科學管理、團結奮斗、再創輝煌！
謝謝大家！
